Betriebliches Gesundheitsmanagement auf dem Vormarsch


Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im Berliner Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg

1. Vorbemerkung
Die Veränderungen der Arbeitswelten durch die Globalisierung und verschiedenste regionale und überregionale politische und wirtschaftliche Einflüsse verändern auch stetig die Rahmenbedingungen für die Arbeit der öffentlichen Verwaltungen. Strukturelle Veränderungen in den Organisationsgefügen, Fusionen von Ämtern, Einführung von Jobcentern, Stellenabbau und andere durch den Modernisierungsdruck entstandene Reformen erschweren die Erfüllung der gleichzeitig wachsenden Ansprüche an einen „Dienstleister für Bürgerinnen und Bürger“. Arbeitsplatzunsicherheit, Existenzängste, Verluste der Persönlichkeitswerte, Arbeitsverdichtung als Stressoren führen zu neuen Dimensionen psychischer Belastungen und gesundheitlicher Risiken.
Die Folgen sind hoher Krankenstand bei relativ hohem Altersdurchschnitt, Demotivation, Abfallen der Leistungsfähigkeit und andere gesundheitliche Beeinträchtigungen. Der öffentliche Dienst Berlins steht dabei in der traurigen Tradition für höchsten Krankenstand bundesweit.
Das Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg hatte sich 2004 entschieden den Folgen der Veränderungsprozesse durch geeignete Maßnahmen entgegenzuwirken und darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Dazu sollten die bereits zahlreich vorhandenen Einzelaktivitäten in ein nachhaltiges Konzept gesundheitsförderlicher Maßnahmen gebündelt werden. Es wurde der Entschluss gefasst, zur Realisierung dieses Vorhabens im Rahmen eines Projekts auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement zu optimieren. Als zusätzliche Stimulans erwies sich die zu erwartende Dienstvereinbarung zwischen der Senatsverwatung für Inneres (SenInn) und dem Hauptpersonalrat (HPR) zur Einführung eines BGM in den landesunmittelbaren Betrieben Berlins (wird voraussichtlich im Herbst 2007 in Kraft treten).

2. Vorstellung des Bezirksamtes

Das Bezirksamt gliedert sich in fünf Abteilungen (Dezernate). Den Abteilungen stehen politisch gewählte Stadträte vor, einer davon ist auch Bezirksbürgermeister. Die Abteilungen untergliedern sich in Fachämter, Serviceeinheiten (SE) und sonstige Organisationseinheiten/Stabstellen. Insgesamt gibt es 10 Fachämter und 2 Serviceeinheiten.
Das Bezirksamt hat ca. 2400 Mitarbeiter. 39 Prozent der Beschäftigten befinden sich in der Altersgruppe zwischen 50 – 60 Jahren, 32 Prozent zwischen 40 – 50 Jahren und 6 Prozent gehören zur Altersgruppe 60 plus. Insgesamt sind 78 Prozent der Beschäftigten älter als 40 Jahre.
Ende 2003 wurde eine Stabsstelle für den Beauftragten für Gesundheitsmanagement geschaffen, die direkt dem Bezirksbürgermeister zugeordnet ist. Zu Beginn des Projektes gab es eine Reihe von Verantwortlichen für die unterschiedlichsten Themenbereiche Sicherheit und Gesundheit/Gesundheitsförderung, die nicht optimal miteinander kommunizierten. Ein Arbeitsschutzausschuss existiert und tagt regelmäßig. Nach einer Entscheidung des Berliner Abgeordnetenhauses dürfen alle landesunmittelbaren Betriebe nur von externen Fachkräften für Arbeitssicherheit ( FaSi ) und Betriebsärzten (BÄ) betreut werden deren Leistung alle zwei Jahre auszuschreiben ist.

3. Allgemeine Angaben zum Projekt
Neben dem Bezirksamt waren die Unfallkasse Berlin, die AOK – die Gesundheitskasse, die Senatsverwaltung für Inneres und am Ende der Pilotphase die Barmer Ersatzkasse an dem Projekt finanziell beteiligt. Die Durchführung des Projekts wurde der Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF- Berlin) übertragen. Die Vorbereitungszeit betrug ca. ein Jahr. Das Projekt lief über zwei Jahre und bestand aus zwei Phasen. Die erste Phase im Jahr 2005 sollte nach der Analyse (siehe auch Prozesscontrolling Abb. 1) zwei Pilotbereiche für Interventionen auswählen. In Auswertung dieser Ergebnisse sollten 2006 weitere Interventionen erfolgen. Die Beteiligung an den Interventionen beruhte grundsätzlich auf Freiwilligkeit. Parallel sollten die strukturellen Voraussetzungen für eine nachhaltige Implementierung des BGM geschaffen werden.
Der Steuerkreis bestand anfangs aus ca. 20 Personen, wobei neben den externen Projektbeteiligten alle wesentlichen Bereiche wie der Beauftragte des Bezirksbürgermeisters für Gesundheitsmanagement, Personalservice, Steuerungsdienst, Datenschutzbeauftragter, Personalentwicklung, Personalrat, Frauenvertreterin, Schwerbehindertenvertretung als auch Führungskräfte aus den beteiligten Projektbereichen vertreten waren. Andere Mitarbeiter wie auch die Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Betriebsarzt wurden anlassbezogen dazu geladen.

Abb.1

Quelle: Evaluationsbericht 2006 der BGF-Berlin (1)

4. Ziele des Projektes
Die vom Steuerkreis vorgeschlagenen, vom Bezirksamtsgremium bestätigten und vertraglich mit den Projektpartnern vereinbarten Ziele sind nachstehend aufgeführt:

1. Verbesserung von
· Arbeitsmotivation, Arbeitsfreude
· Identifikation mit Arbeitsaufgabe
2. Stressmanagementangebote an Bedürfnisse anpassen
3. Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter erhalten und Erfahrungswissen nutzen
4. Prävention psychischer Erkrankungen
5. Ermöglichen eines gesunden Umgangs mit Veränderungsprozessen
6. Aufbau eines Krankenstandscontrollings
7. Nachhaltigkeit sichern über die Schaffung bzw. Optimierung notwendiger Strukturen
Die Ziele 1 bis 5 beziehen sich auf die Durchführung des BGM in den Interventionsbereichen. Die Ziele 6 und 7 sollen langfristig das BGM im Bezirksamt etablieren.

5. Methodik und Modell

Für die Durchführung des Projektes wurde die Methode des Projektmanagements angewandt. Grundlage für die inhaltlich und methodische Arbeit in diesem Projekt ist ein ressourcenorientierter Ansatz, d. h. das Hauptziel der Analyse ist Durchführung gemeinsam erarbeiteter Maßnahmen zur Stärkung der Gesundheitspotenziale. Den Erfolg kann man dann z.B. mittels Fragebogen durch Bestimmung der Gesundheitsindikatoren messen.
Die Zusammenhänge des Modells sind in der folgenden Abbildung (Abb. 2) dargestellt. Basierend auf dieser Systematik wurde auch der in der Mitarbeiterbefragung verwendete Fragebogen aufgebaut, in dem die Mitarbeiter zu ihrem Gesundheitszustand (Indikator), gesundheitsförderlichen Potenzialen und den gesundheitsschädlichen Gefährdungen Auskunft geben sollten. (3)

Abb. 2


Quelle: Modell nach Westermayer , Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF-Berlin) (2)

Gesundheitsindikatoren weisen auf das gesundheitliche Befinden der Mitarbeiter hin. Dabei wird zwischen Positiv- und Negativindikatoren unterschieden. Positivindikatoren stehen für betriebliche Gesundheit im positiven Sinne (Arbeitsfreude und Selbstvertrauen). Negativindikatoren stehen dagegen für Gesundheitsbeeinträchtigungen (Gereiztheit, Erschöpfung und körperliche Beeinträchtigungen).
Wie aus der Abbildung 2 ersichtlich wird, werden die positiven Gesundheitsindikatoren durch Gesundheitspotenziale und die negativen Gesundheitsindikatoren durch Gesundheitsgefährdungen beeinflusst.
Gesundheitspotenziale bei der Arbeit (z.B. Mitarbeiterführung im engeren Sinne) können sich, sofern sie vorhanden sind und wahrgenommen werden, gesundheitsförderlich auf die Mitarbeiter auswirken. Sie erlauben Arbeitsfreude und Selbstvertrauen zu entwickeln und mit vorhandenen Stressoren oder Gesundheitsgefährdungen besser umzugehen (Stressbewältigung).
Das Vorhandensein von Gesundheitsgefährdungen wirkt sich negativ auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus (Stress). Das Nichtvorhandensein von Gesundheitsgefährdungen reicht dagegen allein noch nicht aus, gesund zu sein oder zu werden. Gesundheitsgefährdungen sind häufig relativ gut unter Kontrolle (wie z. B. Umgebungsbelastungen) bzw. können lediglich in eingeschränkter Art und Weise vollständig reduziert werden (wie z. B. Zeitdruck). Sie bieten daher oft nur wenig Ansatzmöglichkeiten für Verbesserungen. Deshalb wird der Fokus beim Gesundheitsmanagement vor allem auf die Stärkung der Gesundheitspotenziale gelegt, wobei natürlich Gesundheitsgefährdungen immer dort beseitigt werden sollten, wo dies möglich ist.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Zusammenhang zwischen den Gesundheitsindikatoren und Indikatoren der Wirtschaftlichkeit. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, in denen die Mitarbeiter ein hohes Maß an Arbeitsfreude und Selbstvertrauen haben, über höhere Leistungs- und Qualitätskennzahlen verfügen.
Die eigentliche Projektdurchführung lässt gut durch das in Abb. 1 dargestellte Prozesssteuerungscontrolling für die Pilotphase beschreiben. Für die anschließenden Interventionen blieb der Regelkreis erhalten. Der Pilotbereich wurde in der Darstellung dann durch den jeweils aktuellen Bereich ersetzt.
Auf Grund einer ausstehenden Vereinbarung über die Erhebung und Verwendung von Krankenstandsdaten im öffentlichen Dienst des Landes Berlin und dem unauffälligen Unfallgeschehen im Bezirksamt bildeten der AOK-Gesundheitsbericht und insbesondere die Ergeb-nisse der Mitarbeiterbefragung die eigentliche Basis für das weitere Vorgehen.

6. Datenerhebung, Ergebnisdarstellung

Der Mitarbeiterbefragung ging eine mit hohem logistischen Aufwand betriebene Informationskampagne voraus, bei der alle vorhandenen internen Informations- und Kommunikationswege genutzt wurden. Den Mitarbeitern stand darüber hinaus für Rückfragen über 2 Monate ganztägig eine Hotline zur Verfügung. Für das Ausfüllen des Fragebogens (131 Fragen) wurde ca. ½ h angesetzt. Der Fragebogen konnte entsprechend dienstlicher Vereinbarung während der Arbeitszeit ausgefüllt werden. Die Rücklaufquote betrug 47.6 %, wobei alle Bereiche hinreichend häufig vertreten waren und die Datenmenge eine statistische Auswertung zu ließ.
Die statistische Auswertung der Mitarbeiterbefragung erfolgte in zwei Stufen.
1. Stufe - Darstellung des Zustimmungsgrades zu den Einzelvariablen der Gesundheitsindikatoren, Gesundheitspotenzialen und Gesundheitsgefährdungen für das Bezirksamt insgesamt. (s. Abb. 3 ) und separat für alle 16 Bereiche. ( ohne Abbildung )

Abb. 3

2. Stufe
Statistische Bestimmung der Haupteinflussfaktoren durch eine multiple Regressionsanalyse. Die Abb. 4 zeigt den prioritären Einfluss der Gesundheitspotenziale und –gefährdungen auf die Gesundheitsindikatoren für das gesamte Bezirksamt.
Zur differenzierten Betrachtung wurden diese Haupteinflussfaktoren für alle 16 untersuchten Bereiche bestimmt um eine weitere Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen zu haben.

Abb. 4


Quelle: Evaluationsbericht 2005 der Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF-Berlin) (1)
Die zusammenfassende Auswertung als auch das weitere Vorgehen ist der Abb. 5 zu ent-nehmen.

Abb.5


Quelle: Evaluationsbericht 2005 der Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF-Berlin) (1)


Die Ergebnisse der MitarbeiterInnenbefragung weisen folgende Auffälligkeiten auf:

  • Die Identifikation als Gesundheitspotenzial hat in den meisten Bereichen den größten Einfluss auf die Arbeitsfreude und im gesamten Bezirksamt auch auf das Selbstvertrauen der Beschäftigten. Sie ist nur zu 52 % ausgeprägt.
  • Arbeitsfreude mit 61% und Selbstvertrauen der Mitarbeiter mit 69% sind durchaus noch zu optimieren.
  • Die Information und Beteiligung im Bezirksamt wird insgesamt als wenig zufrieden stellend eingeschätzt und hängt eng mit der Identifikation zusammen.
  • Die Anerkennung der MitarbeiterInnen (insbesondere für gute Leistungen) hat einen sehr hohen Einfluss auf die Gesundheitsindikatoren (Gereiztheit/Belastetheit, psychi-sche Erschöpfung und körperliche Beeinträchtigungen) und wird insgesamt nur als teilweise bis wenig vorhanden eingestuft.
  • Die psychischen Erschöpfungen (42%) weisen einen gewissen Grad an Resignation auf (Klagen über Gereiztheit nur 28%). Die Kombination von Zeitdruck und Unterbrechungen als Gesundheitsgefährdung ist daher auch sehr ernst zu nehmen. Insgesamt fallen die Gesundheitsgefährdungen im Vergleich zu den Potenzialen weniger ins Gewicht.
  • Die Entwicklungschancen als weiteres gering ausgeprägtes Gesundheitspotenzial haben statistisch wenig Einfluss auf die Gesundheitsindikatoren, weshalb sie im weiteren nicht berücksichtigt wurden.
    Wenig Identifikation, Information und Beteiligung sowie fehlende Anerkennung übten insgesamt den größten Einflussauf das Wohlbefinden und die Gesundheit aus.

7. Interventionen nach der Best-Practice Methode

Bereits in der Projektplanung wurde beschlossen die Interventionen nicht nur in defizitären Bereichen pilothaft durchzuführen, sondern auch in einem Bereich der positiv herausragt. Diese Vorgehensweise bildet im Vergleich zur defizitorientierten Auswahl mehrere Vorteile.(4)
Eindeutige Aussage, dass es in jedem Unternehmen Bereiche gibt, die unter ver-gleichbaren Bedingungen mehr Gesundheitspotenziale entwickeln.

  • Totschlagargumente wie „bei uns ist alles anders“ werden damit entkräftet
  • Durch entsprechende Transparenz im Unternehmen sind die Wege zum Erfolg allen direkt zugänglich (konkrete Hinweise und Maßnahmen)
  • Hohe Akzeptanz, da die Vorgehensweise aus den eigenen Reihen kommen
  • Erzielung einer hohen Identifikation und Motivation durch die internen Vergleiche gekoppelt mit entsprechenden Unterstützungsangeboten
    Für das Pilotprojekt wurden LuV A als bester und engagiertester Bereich und LuV B als problematischer und engagierter Bereich auf freiwilliger Basis ausgewählt. Dazu wurden vorher die Mittelwerte der drei wichtigsten Gesundheitspotenziale ( Identifikation, Anerkennung und Information und Beteiligung ) gebildet und alle 16 Bereiche in einer Rangfolge miteinander verglichen.
    In einem ersten Schritt wurden den Führungskräften die konkreten Befragungsergebnisse ihres Bereiches präsentiert und offene Fragen gesammelt.
    In beiden Pilotbereichen wurden dann in einem zweiten Schritt mit den Mitarbeitern Intensivworkshops zur Feinanalyse der Befragung, die Ergebnisse der Führungskräftepräsentationen und sonstigen Datenquellen durchgeführt und Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Hier war im LuV A z.B. neben Verbesserungsvorschlägen zu erklären warum dort viele Dinge besser laufen als in anderen Bereichen. Im LuV B ging es u.a. darum die möglichen Gründe für die geringe Identifikation, schlechte Information und fehlende Anerkennung zu-sammenzutragen.
    In einem dritten Schritt wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterintensivworkshops mit den Führungskräften in Workshops diskutiert und Maßnahmen zur Verbesserung beschlossen.
    In einem vierten Schritt wurden diese Ergebnisse im Unternehmen veröffentlicht und allen zugänglich gemacht.
    Zur besseren Veranschaulichung der Best-Practice-Methode soll zusammenfassend die Abb. 4 dienen.

Abb. 6

(Quelle: BGF-Gesellschaft für Betriebliche Gesundheitsförderung Berlin 2006)

Betreffend die Best-Practice Vorgehensweise sind die in der Vergangenheit erfolgreichen Maßnahmen des LuV A nach ihrer Praxis und Wirkung als Benchmarking nachstehend so beschrieben wie sie auch im gesamten Unternehmen kommuniziert wurden. Erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist , dass 63,8% der Mitarbeiter im LuV A älter als 50 Jahre sind.
Best-Practice-Beispiele aus dem LuV A

MaßnahmeUmsetzung in der PraxisWirkung
Einrichtung eines Intranetportals bzw. eines gemeinsamen Laufwerks

- Ablage von Besprechungs-

protokollen

- Raum zum Austausch mit Kollegen
Der Informationsfluss wirdverbessert, die Sicherheit beider Aufgabenerledigung steigt,der Teamgeist wird gefördert
Erarbeitung gemeinsamer Ziele

- gemeinsame Entwicklung

eines Leitbildes

- Konkretisierung der Ziele in Arbeitsgruppen
Mitarbeiter haben eine gemeinsame Orientierung, die Identifikation mit der Arbeit steigt, gegenseitige Unterstützung nimmt zu
Offener Umgang mit Veränderungen

- frühzeitige Information über

Veränderung

- Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Umsetzung
Veränderungen können als Chance zur Weiterentwicklung begriffen werden, ihre Bewältigung stärkt das Team und den Einzelnen
Regelmäßige Besprechungen

- aufeinander abgestimmte Be-

sprechungen (Hierarchie-

ebenen)

- tägliche Kurzbesprechungen

innerhalb eines Teams

Allgemein gute Informationsgrundlage, Regelmäßigkeit schafft mehr Sicherheit, das Teamgefühl steigt, die Zusammenarbeit wird effizienter

Rückendeckung

- Führungskräfte stehen hinter

Mitarbeitern

- Kritik nur im Vier-Augen-

Gespräch

- Einstellung: aus Fehlern kann

man lernen

Sicherheit bei der Aufgabenerledigung nimmt zu, die Eigenverantwortung wird gefördert, Mitarbeiter fühlen sich nicht alleingelassen

Klärung von Missständen im Team

- Teambesprechung anlassbe-

zogen durchführen

- Lösungen im Team durch of-

fene Fragestellungen erarbei-

ten

Verständigung der Mitarbei-

ter/innen untereinander wächst, kleinere Probleme können ohne Vorgesetzte geregelt werden

Planung von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen

- Terminplanung am Jahresan-

fang

- konkretes Feedback an die

Mitarbeiter

Fragen können geklärt werden, Anerkennung erhöht die Motivation, Mitarbeiter erfahren ihre Stärken und erkennen Verbesserungspotenziale

Kundenorientierung

- Bewusstsein: Kunden sichern

den Arbeitsplatz

- gegenseitige Hilfe bei „schwie-

rigen“ Kunden

Qualität der Kundenbetreuung steigt, Probleme im Umgang mit Kunden nehmen ab

Verbreitung von Erfolgen

- Erfolge verkünden in Form

von Pressearbeit

- mündliche Übermittlung in

Form von Lob

- Einladung des Stadtrats zu

Veranstaltungen

Ein Gefühl von Stolz stellt sich ein, Identifikation und Motivation steigen, Anerkennung des Bereichs von außen hebt das Selbstvertrauen

Trotz der bereits guten Ist-Situation im LuV A wurden weitere acht Maßnahmen zur Verbesserung vorgeschlagen. Im LuV B einigte man sich einvernehmlich auf 15 Maßnahmen. Viele Maßnahmen in beiden Bereichen betrafen die Verbesserung der Identifikation aber auch andere Themen wie Verbesserung der Führungskultur fanden Eingang in die Vorhaben.

9. Evaluation / Erfolge und Nutzen
Nach der erfolgreichen Zwischenevaluation 2005 wurde das Projekt ( Interventionen ) mit acht weiteren freiwillig beteiligten Bereichen 2006/2007 weitergeführt. Die Evaluation über beide Jahre erfolgte durch einen Abgleich der Ziele mit ihrem Erfüllungsstand. Dazu wurden neben den zahlreichen Feedbacks aus den Zirkeln und Workshops die Zahl der umgesetzten Maßnahmen ausgewertet. Das wichtigste Controllinginstrument ist jedoch der auf das Unternehmen angepasste Kurzfragebogen. Dieser gestattet es dem Unternehmen nach Interventionen relativ zeitnah Effekte messen und bewerten zu können. Der Kurzfragebogen ist eine Reduzierung des Ausgangsfragebogens auf Basis der gefundenen Zusammenhänge. Er ist nach Einweisung vom Unternehmen selbst ohne externe Hilfe eingesetzt worden.
Die Evaluation und Nutzenbetrachtung nahm der Steuerkreis vor. Es zeigt sich, dass die meisten Maßnahmen auf der Vereinbarung von klaren Regeln beruhen. Die betrifft die eigentliche Arbeit als auch das Miteinander. Die Führung hat sich erwartungsgemäß als wichtiger Erfolgsfaktor erwiesen. Ebenso die Beteiligung der Mitarbeiter an Veränderungsprozessen. Es hat sich auch klar gezeigt, dass die Durchführung von Umfragen und Maßnahmen während großer Veränderungsprozesse (z. B.: Fusionen von Bezirksämtern, Einführung von Jobcenter, strukturelle Veränderungen im Amt u. ä.) nicht kontraproduktiv sind sondern deutlich zur Problemlösung und Entspannung beitragen können. Die Feedbacks waren durchweg positiv.
Interessant ist auch, dass die schon traditionellen Maßnahmen der Gesundheitsförderung wie Ernährung, Entspannung, Fitnessangebote und sonstige Angebote bei den Verbesserungsvorschlägen eine untergeordnete Rolle spielten. Wenngleich sie als subjektives Wohlbefinden und als Gefühl, „die Dienststelle tut was für mich“, nicht unterschätzt werden sollten.
Die vertraglich vereinbarten Ziele wurden im wesentlichen erreicht. Ein Teil der Maßnahmen konnte aus Zeiterfordernisgründen oder fehlender Ressourcen noch nicht vollständig umgesetzt werden, andere benötigen erst noch den Abschluss struktureller Veränderungen. Da auf die 10 Bereiche nicht detailliert eingegangen werden kann, wird die Zielerreichung als Querschnittsergebniss diskutiert.

Zu den Zielen im Einzelnen:

Ziel 1: Verbesserung der Arbeitsmotivation – freude und Identifikation
In allen Bereichen sind mitarbeiterbeteiligte Maßnahmen vorgeschlagen und umgesetzt worden. Das bisherige Feedback durch die Mitarbeiter war durchweg positiv. Der Erfolg muss noch durch den weiteren Einsatz der Kurzfragebögen in allen Bereichen objektiviert werden.

Ziel 2: Stressmanagementangebote an Bedürfnisse anpassen
Dies erfolgte auf verschiedene Arten. Zum einen durch speziell auf die Zielgruppe angepasste Workshops oder durch Vermittlung von Stressmanagementtechniken während der Inten-sivzirkel und Führungskräfte-Workshops. Einige Stressoren entfielen auch durch die Umsetzungen von Maßnahmen. Das Ziel ist weitgehend erreicht. Offenes Problem: Stress durch Stellenabbau.

Ziel 3: Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter
Im Best-Practice Bereich LuV A sind 63 % der Mitarbeiter älter als 50 Jahre. Hier wie auch in anderen Bereichen spielen zunehmend ergonomische Faktoren eine wichtige Rolle, so dass ein Teil der Maßnahmen dies berücksichtigte. Aber auch Transparenz und Verständlichkeit von Neuerungen betrafen Vorschläge für Maßnahmen. Andererseits wird zunehmend das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter für die kollegiale Beratung genutzt. Aber allein schon die Vorgehensweise nach bestpractice Aspekten enthält zwangsläufig Maßnahmen zur Erhaltung der Gesundheit älterer Mitarbeiter.

Ziel 4: Prävention psychischer Erkrankungen
Zur Prävention psychischer Erkrankungen eignen sich prinzipiell alle Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, sofern diese in einem ganzheitlichen Sinne verstanden und umgesetzt werden. Insofern ist von einer verstärkten Prävention im Bezirksamt auszugehen. Erneute Auswertungen der Krankenkassen zu den gestellten Diagnosegruppen bei den Mitarbeiter/innen des Bezirksamtes könnten hier noch genaueren Aufschluss bieten. Darüber hinaus kann die Veränderung des Gesundheitsindikators Erschöpfung bei erneuten Befragungen Anhaltspunkte liefern, da die Fragen auch psychische Erschöpfungssymptome berücksichtigen.
Der Steuerkreis geht davon aus, dass eine präventive Wirkung u. a. durch die Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation ausgeht, da diese Überlastungsreaktionen oder Mobbing verhindern. Es wird jedoch kritisiert, dass ein klares Messkriterium nicht vorhanden ist.

Ziel 5: Gesunder Umgang mit Veränderungsprozessen
Die in den Workshops vorgeschlagenen Maßnahmen zeigen, dass in allen Bereichen ständige Veränderungsprozesse bestehen. Dies bestätigt sich auch in der Mitarbeiterumfrage in den Gesundheitsgefährdungen (Zeitdruck, Unterbrechungen, Überforderung) als auch in den geringen Gesundheitspotenzialen (Führung, Information und Beteiligung, Arbeitsklima). Personalkürzungen, Veränderungen in der Arbeitsweise und Bearbeitung neuer Themen werden häufig genannt. Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und aktive Auseinandersetzung mit Veränderungen wird bisher nur in den aktiven Bereichen praktiziert. Die generelle Einbindung in die Managementstrategie fehlt noch.

Ziel 6: Krankenstandscontrolling
Das es keine Freigabe zur Auswertung der Krankenstände gab, konnte dieses Ziel formal nicht erreicht werden. Stattdessen wurde mit dem Kurzfragebogen ein sehr differenziertes Controllinginstrument eingesetzt, welches genauere Aussagen über den Zustand der Beschäftigten und deren Ursachen zulässt als auch Erfolg und Misserfolg bewerten kann. Krankenstand alleine ist in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und ständigem Wandel ohnehin kein zuverlässiger alleiniger Prädiktor für die Gesundheit einer Organisation.

Ziel 7: Sicherung der Nachhaltigkeit
Diese Maßnahmen beziehen sich generell auf fünf Aspekte:

  • Die Einführung einer klaren Vorgehensweise nach einem transparenten Konzept
    d.h. Gesundheitsgefährdungen zu reduzieren und Gesundheitspotenziale aufzubauen
    gemäß dem Prozesscontrolling Abb.1
  • Die Steuerung des Projektes und später des BGM unter Beteiligung aller betrieblichen Gruppen
    d.h. die Einrichtung und richtige Zusammensetzung des Ausschusses für Gesundheits-management (AGM) nach der Rahmen-Dienstvereinbarung über das Betriebliche Ge-sundheitsmanagement in der Berliner Verwaltung
  • Die strukturelle Verankerung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Bezirksamt
    d.h. Anbindung des BGM an die höchste Führungsebene nach Möglichkeit als Stabsstel-le, Klärung der Aufgaben, Rechte und Pflichten des AGM, Bündelung aller Gesundheits-aktivitäten
  • Die Übertragung der Verantwortlichkeiten und des Know-hows ins Bezirksamt
    d.h. während des Projekts gleitender Übergang aller wesentlicher Aktivitäten der externen Prozessbeleitung auf den AGM zur späteren selbstständigen Weiterführung des BGM-Prozesses
  • Die konsequente Transparenz aller Ergebnisse, Vorhaben und Angebote durch eine pro-fessionelle Öffentlichkeitsarbeit
    d.h. Nutzen aller Kommunikationswege und -ebenen unter Einschluss aller Bereiche des Unternehmens zur Erhöhung der Akzeptanz des BGM und der Motivation aller Mitarbeiter.

Das Konzept des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Gesundheitsgefährdungen zu reduzieren und Gesundheitspotenziale aufzubauen, und dabei sehr klar vorzugehen (alle Maßnahmen basieren auf einer Ist-Analyse, werden dokumentiert und anschließend überprüft und bewertet), ist allen Beteiligten bekannt und in mehrfacher Form schriftlich dargelegt. Es führt dazu, dass alle Beteiligten wissen, wie auch in Zukunft am Besten vorgegangen werden soll.
Die Einrichtung eines ständigen Ausschusses für Gesundheitsmanagement (AGM) stellte die wesentliche Voraussetzung zur Sicherung der Nachhaltigkeit und des Erfolges Betrieblicher Gesundheitsförderung dar. Die Zusammensetzung wurde so gewählt, dass sich die wesentlichen betrieblichen Gruppen vertreten fühlen. Bis zum Inkrafttreten der Rahmen-Dienstvereinbarung über das Betriebliche Gesundheitsmanagement in der Berliner Verwaltung wurde der Ausschuss auf acht namentlich benannte Personen beschränkt. Der Ausschuss für Gesundheitsmanagement soll sämtliche Aktivitäten zur Prävention und Gesundheitsförderung des Unternehmens bündeln und steuern.
Zur strukturellen Verankerung des BGM war es wichtig die Stabsstelle für den Beauftragten für Gesundheitsmanagement beim Bezirksbürgermeister zu erhalten. Dieser leitet auch die AGM – Sitzungen. Die Schnittstelle zum ASA sollte durch die Teilnahme des ASA-Vorsitzenden im AGM erfolgen, so dass hier ein kontinuierlicher Austausch mit dem Arbeitsschutz und der Arbeitsmedizin gewährleistet ist und diese Ressourcen genutzt werden können. Zur Zeit nimmt der Beauftragte für Gesundheitsmanagement an den ASA –Sitzungen teil. Neben dem Personalrat sind die Frauenvertreterin, Schwerbehindertenvertretung, die Personalentwicklungsberaterin sowie Führungskräfte aus Organisationseinheiten im AGM vertreten. Die in Berlin zu erwartende Dienstvereinbarung zwischen Hauptpersonalrat und SenInn könnte diese Struktur möglicherweise noch marginal verändern . Die Form der Zu-sammenarbeit des AGM mit allen Dienststellen, Entscheidungskompetenzen sowie die Bereitstellung von personellen und finanziellen Ressourcen müssen noch geregelt werden. Der AGM ist sich darüber im klaren, dass zur Sicherung einer bedarfsorientierten, kontinuierlichen Fortführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements externe Hilfe, insbesondere zur Durchführung und Dokumentation der zahlreichen Workshops und Zirkel sowie als neut-raler Ansprechpartner unerlässlich ist.
Schon im zweiten Projektjahr wurden die Mitglieder des Steuerkreises auf die eigenständige Arbeit für die Zeit ohne externe Prozessbegleitung vorbereitet. So übernahm der Beauftragte des Bezirksbürgermeisters für Gesundheitsmanagement die Moderation der Steuerkreissitzungen. Alle Mitglieder des Steuerkreises hatten gemäß Projektvereinbarung die Möglichkeit an allen Maßnahmen des BGM teilzunehmen um diese kennen zu lernen und beurteilen zu können. Durch training on the job wurden Workshops bereits durch den Leiter des BGM moderiert. Der Steuerungsdienst wurde in die Auswertung des Kurzfragebogens eingewie-sen und kann ohne externe Hilfe das Betriebliche Gesundheitsmanagement bei Evaluations-befragungen unterstützen.
Die konsequente Transparenz aller Ergebnisse, Vorhaben und Angebote durch eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit ist sowohl für die Akzeptanz als auch für die Motivation der Mit-arbeiter für ein nachhaltiges Agieren ein wichtiges Wirkungsinstrument.
Hierzu wurden die drei Ebenen
- interne betriebliche Information
- Berliner Verwaltung
- nationale Öffentlichkeit genutzt.
Insbesondere zur internen Information sind alle Kommunikationswege (z. B. Intranet, Unternehmenszeitung, schwarze Brett, persönliche Anschreiben, direkte separate Ansprache aller Führungsebenen, Teilnahme an Führungskräftesitzungen und Personalversammlungen, Information des Bürgermeisters als persönliches Schreiben an alle Mitarbeiter, Vergabe von Themen an Universitäten, Hotline, Infostände) ausgeschöpft worden. Dies verbessert
die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und dient dem Image des Unternehmens. Die ÖA sollte kontinuierlich erfolgen und alle Unternehmensbereiche miteinbeziehen.
Die interne Darstellung der Ergebnisse und des Nutzens nach Realisierung von Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagements sollte das Herzstück der ÖA ausmachen und institutionalisiert werden.

10. Fazit
Abschließend kann man das Projekt Einführung eines BGM im Bezirksamt als insgesamt erfolgreich bezeichnen. Die Fortführung des BGM ist angesichts der schwieriger werdenden Rahmenbedingungen ein wichtiges Signal des Bezirksamtes gegenüber seinen Mitarbeitern seine Verantwortung wahrzunehmen. Die im wesentlichen erreichten Ziele werden u. a. auch dadurch dokumentiert, dass in allen teilnehmenden Bereichen jeweils mindestens drei wichtige Verbesserungsvorschläge im Projektzeitraum umgesetzt wurden. Zusammenfassend wird eingeschätzt, dass die bisher erreichten Ziele auf folgenden methodischen und inhaltlichen Faktoren beruhen:
1. Managementebene
- Auftragserteilung zur Einführung des BGM durch die oberste Führungskraft (Bezirksbürgermeister) realisieren
- klare Zielvorgaben machen
- Nachhaltigkeit durch strukturelle Veränderungen sichern
- Rolle der Führungskräfte im Prozess verdeutlichen
- Maßnahmen zeitnahe umsetzen
- personelle und finanzielle Ressourcen sichern
- professionelle externe Prozessbegleitung
2. Steuerkreisebene
- Projektmanagementmethode anwenden
- konsequentes Hinarbeiten auf die Zielerreichung
- qualitativ hochwertige Datenerhebung mit der Ableitung von Haupteinflussfaktoren anstreben
- regelmäßige datenbasierte Evaluationen (Kurzfragebogen) durchführen
- Führungskräfte und Mitarbeiter aller Bereiche einbeziehen
- professionelle Öffentlichkeitsarbeit zu allen Themen des BGM, insbesondere zu den Erfolgen (zur Bedarfserzeugung und Motivation) anstreben

11. Ausblick
Folgende Maßnahmen zur Nachhaltigkeit sollten noch umgesetzt bzw. optimiert werden:

  • Umsetzung der Dienstvereinbarung zwischen der Senatsverwaltung für Inneres und den Hauptpersonalrat – hier wurde durch dieses Projekt sehr gut vorgearbeitet, so dass die zu erwartenden Veränderungen gering ausfallen sollten
  • interne detaillierte Regelungen über die Kompetenzen und Wirkungsweise des Ausschusses für Gesundheitsmanagement
  • Ausweitung des BGM auf alle Bereiche des Bezirksamtes
  • Optimierung des Controllings - Ergänzung durch Kennzahlen des Krankenstandes und Verknüpfung mit dem Kurzfragebogen
  • Ausweitung der Berücksichtigung demografischer Aspekte
  • bessere Nutzung der fachlichen Ressourcen von Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit (Kontinuität ist durch zweijährige Ausschreibungsvorgabe erschwert)


Literaturquellen:
(1) Bonn,V. (2006) Evaluationsbericht Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg
(2) Westermayer,G. (2005): Die Rolle der Führung. In:Busch,R. & Senatsverwaltung für Inneres (Hrsg.) 2006, Gesundheitsforum 2005 Berlin: Schriftenreihe
des Weiterbil-dungszentrums der Freien Universität Berlin, Band 4 S. 82 -113. ( ISBN 3-932454-22-7)
(3) Ducki,A. (1998): Arbeits- und organisationspsychologische Gesundheitsanalysen-Entwicklung und Erprobung eines Befragungsinstrumentes im Rahmen
eines Mehrebenenansatzes zur betrieblichen Gesundheitsanalyse. Dissertation. Universität Leipzig
(4) Bonn,V; Mucha,K. (2006) Mitarbeiter/innenbefragung im Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg von Berlin. In:Busch,R. & Senatsverwaltung für Inneres (Hrsg.)
2006, Gesundheitsforum 2005. Berlin: Schriftenreihe des Weiterbildungszentrums der Frei-en Universität Berlin, Band 4 S. 170-181. ( ISBN 3-932454-22-7)


Ansprechpartner zu diesem Projekt

Frau Elsholz

Unfallkasse Berlin

Beauftragte für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Leiterin der Abt. Prävention

Culemeyerstraße 2, 12277 Berlin

Tel.: 030 7624-1300, Fax: 030 7624-1109

d.elsholz@unfallkasse-berlin.de

Herr Dr. Mucha 

Suchtprävention und Ergonomie (BzBmGM) beim Bezirksbürgermeister 

Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg 

10820 Berlin

Tel.: 030 7560 6143 (intern 9917 6143) 

Fax: 030 7560 6145 

Klaus.Mucha@ba-ts.verwalt-berlin.de